Hace dieciseis meses, cuando el desempleo en Estados Unidos subía hasta el 10% por primera vez en decadas, el CEO de Google Eric Schmidt y el manager David Lawee (el ejecutivo en jefe de la empresa en cuanto a fusiones y adquisiciones) tomaron medidas que parecían ir en contra del sentido común.
“Nos dimos cuenta de que estabamos en una buena posición. Financieramente no iba a ser el fin del mundo. Podíamos ser optimistas,” dijo Lawrr en una entrevista reciente. “Simplemente cambiamos nuestra visión como empresa acerca de cómo se veía el mundo y lo que eso significaba para nosotros, y la realidad es que era una oportunidad.”
Entonces desde agosto de 2009 se decidió la ola de compras más importante en la historia de Google, un enorme número de tratos que forman el anillo de empresas online alrededor del corazón de Google, las busquedas. La empresa gastó más de US$2 mil millones comprando pequeños emprendimientos y empresas más formadas, casi dos por mes y un total de 32 adquisiciones públicas.
Las compras incluyen US$750 millones por la empresa de publicidad móvil AdMob, US$700 millones por la empresa de pasajes aéreos ITA Software, y empresas de redes sociales y juegos como Slide.com, Jambool y SocialDeck. También hubieron adquisiciones en el ámbito de los videos con On2, música online como Simplify Media y publicidad online como Teracent e Invite Media. Google incluso compró varias empresas de búsquedas online como Aardvark.
Los tratos sugieren que Google tiene la firme intención de no quedarse únicamente en sus mercados principales sino ser un jugador importante en la música, juegos y transporte online. Pero no todos anduvieron sobre ruedas. El trato con ITA está siendo muy revisado por la oficina de antimonopolio, y Google no pudo completar la más grande de todas – Groupon. Se dice que llegaron a ofrecer US$6 mil millones por el gigante de Chicago y que el trato no se completó porque la junta de Groupon quería una garantía de casi mil millones de dólares en caso de que el gobierno no permitiera la adquisición. Parece que aunque Google tiene dinero de sobra, no estaba dispuesto a arriesgar ese nivel de efectivo.
Lawee es un hombre de 45 años, nacido en Montreal. Estudió filosofía antes de pasarse a administración de empresas. Hoy es el número uno de Schmidt, Brin y Page en todo lo que tenga que ver con fusiones y adquisiciones, y lo es desde Febrero de 2008. Todos los años se junta con cientos de emprendedores, buscando las mejores ideas, la visión y la tecnología.
Su estrategia singular viene de que no siempre estuvo del lado de los gigantes sino que el mismo empredió cuatro empresas de internet y sabe cómo hablarles a los emprendedores, en su propio idioma cuando les cuenta sobre “sus nudillos sangrientos de golpear las puertas de las grandes empresas y ser tratado mal”. Es la persona que convence a los fundadores de que su mejor y más excitante futuro está dentro de Google.
“Tecnología y gente, es dificil separarlos en las primeras etapas de un emprendimiento,” dijo Lawee. “Estás comprando gente. Cuando le describo a alguien qué es lo que compramos, es esa persona que viene con una visión y pasión por hacer que las cosas pasen. Eso es lo excitante.”
Para una empresa que se basa en datos, Lawee presenta un punto de vista raro e incluso impresionante de como las cabezas de Google – Schmidt, Larry Page, Sergey Brin y el propio Lawee – deciden al momento de hacer una adquisición u otra. No sólo miran los números.
“Un gran número de decisiones sobre nuestras adquisiciones requieren de intuición,” dijo Lawee. Aplicar una balance “no funciona para saber si YouTube va a ser la próxima gran cosa. Eso requiere escaparse de la lógica y ver de un modo más intiutivo cómo los consumidores van a interactuar con internet en el futuro. Tenés que tener un ambiente en el que el lenguaje y tu forma de tomar decisiones sea el mismo que el de los emprendedores, porque ser emprendedor es ser altamente irracional.”
Muchos de los fundadores de las empresas que fueron compradas por Google renunciaron luego de unos cuantos meses, como el co-fundador de YouTube Chad Hurley, el fundador de AdMob Omar Hamoui y el fundador de Where 2, Lars Rasmussen, que en primavera de este año se fue a Facebook. Según los medios la perdida de talentos se debe a un Google demasiado grande que se está volviendo cada vez más burocrático.
A esto Lawee contesta: “No haría este trabajo si no creyera en el producto, y el producto es, que los emprendedores pueden ser felices con nosotros.”
Lawee dice que más de dos tercios de todos los emprendedores que se unieron a Google por adquisiciones siguen con la empresa. Estos incluyen a estrellas como Andy Rubin, el jefe de Android (fundador de Palo Alto Mobile que fue comprada por Google en 2005 por US$50 millones); y John Hanke, el CEO de Keyhole (el predecesor de Google Maps y Google Earth).
Pero el increíble éxito de las adquisiciones que llevaron a productos como Google Maps, Android o YouTube son muy criticadas por usar enormes cantidades de efectivo para conseguir talento en vez de cultivarlo. Y si hay algo que no le falta a Google es efectivo, revistas como Forbes estiman que cuenta con alrededor de US$30 mil millones.
“Google hace un mejor trabajo que cualquier otro en adquisiciones estratégicas,” dijo Fred Wilson en el Web 2.0 Summit de Noviembre. “Pero la realidad es que el último producto que crearon ellos es Gmail… No crearon nada interesante desde la nada.”
Otros críticos dicen que la fuerza y la rapidez de las compras que impulsa Lawee pueden - y lo harán – llamar la atención de la agencia antimonopolio.
“Me parece que Google está usando su poder en búsquedas, que genera infinitas cantidades de efectivo, para expandir y extender las áreas en las que tiene influencia,” dice Samuel Miller, un abogado que trabajó del lado del Estado en el caso contra Microsoft en los 90.
Lawee dice que eso no es así. Sostiene que Chrome por ejemplo es usado por más de 120 millones de usuarios en todo el mundo y fue creado completamente dentro de Google. Y dice que la empresa no quiere controlar el mundo, sino crear productos mejores, más utiles y más rápidos.
Cuando Google entra a un nuevo mercado, podía asignar a talentosos ingenieros que no tuvieran experiencia en ese mercado o el problema, “pero en mi experiencia, se pierde tiempo de esa manera,” dijo Lawee. “Si traes gente talentosa que también son expertos en ese mercado, estás haciendo las cosas mucho más rápidas. Por eso llego a la conclusión de que con estas adquisiciones podemos hacer mucho más. Primero, ellos están trabajando. Segundo, nuestro negocio está creciendo y hay muchos servicios que nos gustaría llevarle al mundo para hacerlo mejor.”
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